Luento 10. Organisaatiokulttuurin johtaminen

Viimeisellä luennolla saimme vielä nauttia työelämän kuulumisista, kun Nea Kolmonen Valamis Oy:stä tuli kertomaan meille teknologiayrittämisen maailmasta.

Voin heti alkuun myöntää, että Valamis on minulle täysin tuntematon yritys ja jouduinkin ennen luentoa googlettamaan että mistä on kyse, olin hyvin yllättynyt siitä, kuinka pitkälle tämä Joensuulainen tietotekniikkafirma on päässyt.

Viime vuosina on ollut paljon otsikoita liittyen esimerkiksi siihen, millä tavalla Roviolla ja muilla pelialan yrityksillä on tapana panostaa työntekijöiden hyvinvointiin ja samaa sanomaa kertoi myös Kolmonen. Tietotekniikka-alalla työskennellään paljon ja kaikki työntekijät ovat osaajia, jotka panostavat työhönsä joskus liikaakin, minkä vuoksi on herätty esimerkillä johtamiseen, kuten siihen, että työsähköposteihin ei vastailla keskellä yötä esimiestenkään toimesta ja lomilla keskitytään lomailuun, eikä töistä stressaamiseen. Hyvät työsuhde-edut ja erilaiset virkistysmahdollisuudet ovat paitsi työntekoa tasapainottavia, myös työntekoon kannustavia.

Tämä kaikki kertoo organisaatiokulttuurin muutoksesta, enää työntekijä ei ole korvattavissa helposti, vaan osaamista on vaikeaa löytää ja persoona ratkaisee paljon siinä, sopiiko työhön. Ei ole millään muotoa sattumaa, että tämä näkyy ensin luovilla osaamisaloilla, jotka vaativat korkeaa osaamista ja ovat muutenkin uusia tekijöitä perinteisillä työmarkkinoilla.

Luennolla käsiteltiin erityisen paljon sitä, että millaisia kulttuureita erilaisilla yrityksillä on millä tavalla ne toimivat paitsi mainosvalttina, myös imagokysymyksenä. Ei ole sattumaa, että yrityksen hakevat paljon nimenomaan ‘’ hyviä ja positiivia tyyppejä mukaan reippaaseen työporukkaan’. Todellisuus voi olla aivan toista, mutta sen esilletuleminen on ongelmallista vain sellaisissa yrityksissä, joissa tämä on myyntivaltti, luennolla tästä käytettiin esimerkkinä esimerkiksi disney world-huvipuistoa.

Palatakseni vielä hieman työntekijöihin panostamiseen, Japanissa työpaikoilla ja metrossa nukkuminen on huomattavasti hyväksyttävämpää kuin meillä Suomessa. Syynä on toisaalta se, että työpäivät venyvät helposti kellon ympäri ja vapaat ovat harvassa, minkä vuoksi loppuupalaminen on todella yleistä. Siinä ei lohduta edes riippumatto kahvihuoneessa.

Luento 9. Kalamaljatyöskentely

19.11 oli koko kurssin ehkä mielenkiintoisin ja herättävin luento, joka muistutti siitä kuplasta, jossa me kaikki omalta osaltaan elämme, luentoryhmämme jakautui neljään ‘’nurkkakuntaan’’ sen perusteella miten näemme yritykset ja eettisyyden. Yksi ryhmä ajatteli,että yrityksen keskeinen tavoite on voiton tavoittelu, toiselle ryhmälle keskeistä oli lakien ja säädösten mukaan toimiminen, kolmansien mielestä yritykselle on tärkeää brändätä itsensä kuluttajien aatemaailman mukaisesti ja neljänsien mukaan tärkeintä oli läpinäkyvyys ja eettisyys kaikessa toiminnassa.

Aluksi jakautuminen herätti hilpeyttä ryhmän keskuudessa ja eettisessä nurkkauksessa naureskelimmekin, että täällä me kaikki sivuaineopiskelijat kökötämme ja vetoamme kaikessa toiminnassa maailmaa syleilevään rakkauteen. Ryhmässä keskustelimme myös siitä, että läpinäkyvyys pitkällä tähtäimellä on kannattavaa ja pohdimme tulevaisuuden työmarkkinoita. Kantavana teemana oli ehkä myös filosofinen pohdiskelu siitä, että hyvään ja läpinäkyvään toimintaan pyrkiessä saa nukkua yönsä hyvin. Mietimme myös paljon sitä, miten esimerkiksi Suomessa tapahtuva yritystoiminta on hyvin pitkälle korkean osaamisen alaa ja ajatustyötä, jota on helppo periaatteessa toteuttaa eettisesti, mutta miten esimerkiksi varmistetaan yrityksen tarvitsemien tarvikkeiden ja laitteiden eettinen tuotanto.

Itselleni tuli herätyksenä se, että voiton tavoittelu oli niin monen mielestä yrityksen tärkein tehtävä, toki keskipöydässä he avasivat hyvin pointtejaan liittyen voiton tavoitteluun ja yrityksen toiminnan jatkuvuuteen, sekä siihen, että voittoa voidaan tavoitella monin keinoin, mutta vastuu esimerkiksi osakkeenomistajille painaa enemmän kuin yksilön eettiset periaatteet. Paljon käytiin keskustelua myös eettisen toiminnan vaikeudesta ja halukkuudesta luopua omista etuoikeuksista. Hyviä pointteja tuli liittyen esimerkiksi siihen, keillä on mahdollisuus ja varaa ostaa eettisesti tuotettuja ruokaa ja tuotteita, jos niiden tuottaminen on pelkästään muutaman yrityksen varassa.

Koko keskustelun ajan mukana kulkivat erilaiset teemat, kuten globalisaatio ja ilmastonmuutos, sekä kestävä kehitys ja poliittisen ilmapiirin vaikutus. Yrityksen yhteiskuntavastuuta kuulutettiin jokaisesta ryhmästä, mutta sen toteuttamistavoista oli eriäviä mielipiteitä.

Kokonaisuudessaan voisi sanoa, että vaikka keskustelu oli jakautunut puoliin, suurista linjoista oltiin samaa mieltä, mutta vastuunkantajakymys jakoi mielipiteitä. Monessa asiassa perimmäisenä kysymyksenä oli se, kuka on valmis uhraamaan ja mitä esimerkiksi eettisesti tuotetun teknologian puolesta.

Kalamaljatyöskentely oli monelle ainakin meidän ryhmästämme uusi käytäntö, mutta ehdottomasti sen käyttöä pitäisi mielestäni lisätä. Nyt keskustelu oli välillä ‘’me vastaan tuo’’ - henkistä vääntämistä, koska oli hieman epäselvää pitääkö keskipöydässä olla koko ajan pelkästään eri pöydistä väkeä. Vaikka tietysti keskustelun kannalta on luonnollisesti parasta, että pöydässä istuu eriäviä mielipiteitä, ei joukolla yhden kuulustelu ole hedelmällistä.

Luento 8. Organisaatiomallin johtaminen - Osuustoiminnan johtaminen

Lähestyminen tämän kertaista aihetta organisaatiomallien johtamista tapahtui vierailijaluennon avulla. Meille osuustoiminnasta kertomaan saapui Pohjois-Karjalan Osuuskaupan toimitusjohtaja Juha Kivelä, jolla on pitkä ura takanaan S-ryhmässä mitä erinäisemmissä tehtävissä ympäri Suomea. Alusta jäi erityisesti mieleen se, että tämän ajan liiketoiminnassa keskiössä on kuluttaja, asiakas, eli ihminen. Tämä kuluttajan kultakaudeksikin luettavissa oleva ihmiskeskeinen liiketoiminta edellyttää, että yritys ymmärtää ihmisen psykologiaa. Parhaiten pärjää se, jonka tuotevalikoima ja palvelut perustuvat ihmisten todellisten tarpeiden, turhautumisen kohteiden ja ongelmien tuntemiseen. Kivelän huomioiden mukaan teoriassa monet kyllä pääsevät kiinni tähän ajatukseen, mutta käytännössä tavoite voi monesti unohtua ottaa huomioon organisaation toiminnassa.

Siihen nähden kuinka yleistä osuustoiminta on ja kuinka suuria tämän yristysmuodon toimijoita Suomeen mahtuu, sen toiminnasta kerrotaan hyvin vähän kauppatieteiden opinnoissa. Sivuaineopiskelijana on vaikea sanoa, onko väite paikkansa pitävä. Kivelä perustelee, että osin tämän epätietoisuuden takia S-ryhmä oli niin suuressa ryöpytyksessä muutamia vuosia sitten esillä olleessa mediakohussa, jossa kritisoitiin sen olevan liian määräävässä asemassa markkinoilla. Ryhmä huomasi laiminlyöneensä yhden tavoitteistaan, joka on kouluttaminen ja tämän jälkeen osuustoimintakursseja on ilmeisesti alettu järjestää taas yliopistoissa. Hieman hämäräksi jäi se, mikä SOK:n rooli näiden kurssien järjestämisessä käytännössä on tai onko sillä edes sitä.

Olennaisin ero esimerkiksi osakeyhtiön ja osuustoiminnan välillä on se, että osuustoiminnan tavoitteena ei ole pääoman tuotto vaan jäsentarve. Osuuskunta on liikeyrityksen lisäksi jäsenyhteisö, mikä tarkoittaa että sillä on kaksoisluonne. Tuloksen tekemisen ja jäsenyhteisön etujen välillä tasapainoilu on haastavaa, mutta tasapainon löytäminen on tärkeää pitkällä tähtäimellä. Kivelän mielestä PKO:ssa ollaan oivaltamassa tämä "kiikkulaudan tasapaino". Tällä hetkellä taloudellinen riippumattomuus takaa sen, että pankit eivät voi enää sanella S-ryhmälle toiminnan ehtoja ja sen osuuskunnat voivat päättää itsenäisesti, miten edistää alueensa jäsenten etuja. PKO:n kohdalla se tarkoittaa sitä, että yhtiö on Pohjois-Karjan elivoimaisuuden lisäämiseksi muun muassa ollut rahoittamassa ja rakentamassa Niinivaaran terveyskeskusta ja Lieksan liikuntahallia. Oma keskustelunsa liene se, onko tämä todellisuudessa enemmän jäsenten varainhoitoa vai liiketoimintaa ja mitä kertoo poliittisen päätöksenteon tilasta se, ettei Lieksan kaupunginvaltuusto ole saanut 50:n vuoden aikana päätöstä liikuntahallin rakentamisesta tehtyä kuntalaisten tahdosta huolimatta.

Johtamisen näkökulmasta osuuskauppa on erityislaatuinen ja Kivelä kuvailee sen olevan ekosysteemin johtamista, lähes poliitikkomaista toimintaa. Hän tekee yhteistyötä muun muassa median, elueemme muiden toimijoiden, julkisen sektorin, yrityssektorin ja alueemme ulkopuolisten toimijoiden kanssa. Johtaja on asettamassa organisaation toiminnalle tavoitteita ja hyvä tavoite on niin korkealla, että johtaja tuntee 'kognitiivista pahoinvointia' sanoessaan sen ääneen. Esitys päättyi Kivelän kokoamiin johtamisen teeseihin. Näistä minua erityisesti inspiroi kohta "tärkeintä on johtajan asenne, tahto ja rohkeus -asiantuntijuus ja osaaminen seuraa myöhemmin kokemuksen kautta". Paljon ajatuksia herätti myös kysymys siitä, käyttääkö energiansa selittämiseen vai korjausliikkeeseen ja että "yrittänyttä ei pidä rankaista ja epäonnistumista pelätä".

Luennon tarkoitus oli kertoa osuustoiminnan johtamisesta esimerkkitapauksen kautta, mutta tuntui että suurin osa ajasta meni osuustoiminnan ja nimenomaan PKO:n toiminnan ja visioiden esittelyyn. Toki yritysmuodon tunteminen kuuluu olennaisena osana johtamiseen ja luonnollisesti johtaja uskoo omaan firmaansa ja haluaa mainostaa sen toimivia osa-alueita ja saavutuksia. Näin kun jälkikäteen ajattelen, olisin ehkä jäänyt kaipaamaan hieman käytännönläheisempää tietoa esimerkiksi siitä, millaisia Kivelän työpäivät konkreettisesti. Luennon lopuksi yleisöstä tuli kysymys siitä, miksei PKO:n tavoitteissa ollut huomioitu ympäristöasioita, jotka kuuluvat kuitenkin tänä päivänä jokaisen vakuuttavan suuryhtiön strategiaan. Kivelä sanoi PKO:lla olevan myös kunnianhimoisia ympäristötavoitteita, mutta ajan säästämiseksi hän oli jättänyt ne pois slide show'sta. Itse tein sellaisen huomion, että esityksessä näytetty (mainos)kuvasto oli ainakin päällepäin etnisesti todella homogeenista -yhtä poikkeusta lukuunottamatta kaikki kuvissa esiintyneet ihmiset olivat luettavissa kantasuomalaisiksi.

- Hanna

Luento 6. Muutoksen johtaminen ja tietojohtajuus: miksi se on hankalaa?

Tieto on olennaisessa asemassa organisaatioissa. Tiedon avulla pystytään suunnittelemaan organisaation tulevaisuutta ja kehittämään organisaatiota. Tieto on myös läsnä organisaation sisällä tapahtuvassa työssä jatkuvasti. Useimmiten kyse on hiljaisesta tiedosta, jota kutakin työtehtävää suorittavilla työntekijöillä on usein enemmän kuin heidän esimiehillään.

Hiljaisen tiedon siirtyminen organisaation sisällä voi tapahtua eri tavoin. Se voi siirtyä suoraan työntekijältä toiselle sosialisaation kautta, tai se voidaan muuttaa yleiseksi eksplisiittiseksi tiedoksi. Tällöin katsotaan syntyvän uutta tietoa ja organisaatio kehittyy. Luennolla esitelty teoria olettaa, että hiljaisen tiedon muuttaminen eksplisiittiseksi tiedoksi tuottaa lähtökohtaisesti jonkinlaista lisäarvoa mikäli tietoa levitetään tehokkaasti. Hyvät yksittäisten henkilöiden toimintamallit otetaan laajemmin käyttöön organisaatiossa ja tehokkuus kasvaa. Haaste tässä prosessissa ovat hiljaisen tiedon löytäminen ja tunnistaminen, sen muuttaminen konkreettisiksi ohjeiksi tai neuvoiksi, uuden tiedon levittäminen ja hyväksyttäminen organisaatiossa sekä uuden toimintamallin arkipäiväistyminen ja käytännön toteuttaminen.

Hiljaisen tiedon löytämistä varten on tärkeää, että työntekijöiden on helppo kommunikoida esimiestensä kanssa. Etäiselle esimiehelle ei välttämättä tee mieli lähteä kertomaan uudesta ideasta. Hyvä palautejärjestelmä ja palaverit auttavat varmasti tiedon siirtämisessä, mutta jatkuva palaverien pitäminenkään tuskin on yhtä tehokasta, kuin hyvät, avoimet, luottavaiset ja vastaanottavaiset välit työntekijöiden ja esimiesten välillä. Suuressa satoja työllistävässä organisaatiossa tämä voi olla hankalaa, varsinkin, jos esimiehiä on vähän suhteessa työntekijöiden määrään. Kun hiljainen tieto sosialisoidaan esimiesten tietoon, on heidän tehtävänsä laittaa liikkeelle sen muuttaminen eksplisiittiseksi tiedoksi.

Eksplisiittisen tiedon levittäminen voi myös tapahtua palaverien ja päivittäisen vuorovaikutuksen kautta. Mikäli esimies toimii niin sanotusti lähellä työntekijöitään, on tiedon arkipäiväistäminen helppoa suullisenkin kanssakäymisen kautta. Nykyaikaisissa organisaatioissa tilanne on kuitenkin usein se, että työntekijät ovat omista tehtävissään parhaita asiantuntijoita, eikä esimies ajaudu heidän kanssaan vuorovaikutukseen päivittäisellä tasolla. Tietoa voidaan levittää myös sähköisesti. Tällöin tiedon jakaminen on helppoa, mutta on olemassa riski, että työntekijä ei huomaa viestin olennaista sisältöä tai jättää viestin kokonaan lukematta sähköpostin ollessa liian ruuhkautunut viestintäväline.Uuden toimintatavan omaksuminen herättää varsin usein jonkin asteista vastustusta työntekijöiden keskuudessa. Muutoksen tapahtuessa, jännitteiltä on hankala välttyä. Tässä vaiheessa esimiesten ammattitaito laitetaankin todelliseen testiin. On ratkaisevaa, että eri portaiden välillä vallitsee avoin kommunikaatio ja luottamus, ja työntekijä voi uuden toimintamallin käyttöönoton aikana kertoa oman mielipiteensä asiasta.

- Aapo

Luento 7. Organisaatiosuunnittelu ja -mallit, byrokratian johtaminen, institutionalismi

Luennon sisällöistä keskeisinä kysymyksinä nousi esille byrokratian tarpeellisuus organisaatiossa, missä vaiheissa tai tilanteissa byrokratia osoittautuu tarpeelliseksi ja vastaavasti onko tilanteita, joissa byrokratia hidastaa tai vaikeuttaa työskentelyä? Toisena keskeisenä sisältönä käsiteltiin hierarkiaa organisaatiossa ja miten eri organisaatiot toimisivat ilman hierarkiaa.

Byrokratia organisaation sisällä mahdollistaa tietynlaisen jouhevuuden työskentelyssä. Se osoittaa selkeät askeleet ja vaiheet, joita täytyy suorittaa suoriutuakseen työtehtävästä. Kuitenkin yrityksissä, joissa niin sanotulla luovalla työllä on suuri rooli, voivat byrokratian portaat päinvastoin vaikeuttaa työskentelyä. Byrokratialla onkin suuri rooli korkean hierarkian omaavissa yrityksissä ja organisaatioissa. Puolustusvoimat ja poliisi ovat yksiä esimerkkejä hierarkian ja byrokratian yhteistyön toimivuudesta. Toisaalta yksityisen sektorin puolelta vastaavasti niin sanottua hihnatyötä tekevillä yrityksillä täytyy myös työvaiheet olla vastaavasti selkeät. Työn vapautuminen ja työtapojen vaihtelu eivät varsinaisesti sisälly tällaisiin tehtäviin, pois lukien työtehtävän vaihtuminen esimerkiksi ylennyksen myötä. Luovassa työssä, esimerkiksi kehitystyössä vastaavasti byrokratia ja korkea hierarkia, esimerkiksi ainainen luvan kysyminen sitoo työntekijän käsiä liikaa. Weberin byrokratian periaatteet edustavat aikaansa sidotun organisaation toimintamallia, mutta nykyään kuitenkin harvempi organisaatio noudattaa näitä. Weberin periaatteissa on myös suuria ristiriitoja keskenään.

Hierarkia tai sen puute organisaatiossa voi korostua hyvin erilaisilla tavoilla. Kasvavissa määrin itseohjautuvien työskentelyryhmien kokeilujaksot ovat hyviä esimerkkejä. Esimerkiksi Osuuspankki ja Telia ovat ottaneet käyttöön pilottikokeiluja itseohjautuvista työryhmistä, joissa esimiehen rooli on häivytetty selkeämmin ikään kuin työkaveriksi, joka on yksi ryhmän jäsenistä. Työskentely luovassa ja vapaammassa ilmapiirissä siis ohjaa työn lopputulosta. Itseohjautuvissa ryhmissä toisaalta hierarkia ei ole täysin häivytettyä, ylempi johtoporras ohjeistaa työskentelyn päämäärät ja tarjoaa tarvittavat työvälineet. Työskentelytapa esimerkiksi aikataulutuksen suhteen on vastaavasti vapaampaa. Tämä onkin erinomainen esimerkki uudenlaisesta työstä, jossa kontingessiteorian mukaan muuttuva ympäristö on ohjaamassa byrokratiaa. Muuttuvassa ja epävarmassa taloudessa ei toisaalta voida myöskään soveltaa mekanistisen byrokratian piirteitä, koska ympäristö ei tarjoa ihanteelliselle toiminnalle kaikkia tarvittavia osa-alueita tai piirteitä. Muuttuvassa ympäristössä siis luovuuden osuus on korkeammassa arvostuksessa ja näin ollen byrokratian ja hierarkian osuus täytyy olla vähäisempi.

- Perttu

Luento 5. Viestinnän ja vallan johtaminen

Viidennellä luennolla saimme kuulla Reijo Karhisen näkemyksen viestinnän merkityksestä johtamisessa. Esille nousi myös paljon muita johtamiseen liittyviä olennaisia seikkoja, kuten runsaasti keskustelua herättäneet arvot johtamisessa. Luennon keskeinen sanoma oli se, että johtaminen on pohjimmillaan viestintää. Ilman viestintää muutoin erinomainen johtajakin helposti epäonnistuu tehtävissään. Hyvin toimiva viestintä onkin siis edellytys hyvälle tai edes kohtuulliselle johtamiselle.

Uutena johtajan ominaisuutena luennolla esiin nousi näkemyksellisyys. Sillä tarkoitetaan yleistä kykyä ennustaa ja arvioida tulevaisuutta ja hahmottaa suuria muutoslinjoja. Karhisen mukaan organisaation johdon on kyettävä näkemään sitä kauemmas tulevaan, mitä korkeassa asemassa on. Kauas katsominen on kuitenkin turhaa, mikäli tulevaisuuteen ei pystytä organisaatiossa reagoimaan. Viestinnällä johtoporras tuo esiin organisaation tulevaisuuden linjaukset ja ohjaa siten työntekijät toimimaan tilanteeseen parhaiten sopivalla tavalla. Mikäli viestintä on heikkoa, tulee esimerkiksi tieto mahdollisista muutoksista työntekijöille liian myöhään, mikä luonnollisesti heikentää tehokkuutta ja voi aiheuttaa ärsyyntymistä. Mikäli tiedossa on esim. yt-neuvottelut tai työntekijöiden roolin muutos, on aina parempi, mitä aikaisemmin siitä kykenee ilmoittamaan.

Pohdin viestintää luennon jälkeen myös hieman enemmän käytännön tasolla. Onko kyky viestiä tehokkaasti syy ihmisen nopealle kehitykselle? Varmasti osaltaan on, sillä se on esimerkiksi mahdollistanut tehokkaan perimätiedon siirtämisen. Työnjaon keksiminen ja luominen on liukuhihnatuotannon syntyvaiheessa vaatinut viestintää esimerkiksi linjaston eri osien välillä. Antiikinaikaisella sotakentälläkin viestintä on ollut avainasemassa, mistä tulikin mieleeni tarina maratonjuoksun alkuperästä. Siinäkin oli kyse viestinnästä. Viestintä johtamisessa ei siis ole mikään uusi asia. Miksi se sitten nyt on jotenkin erityisen tärkeässä asemassa? Uskoisin, että se johtuu tiedon siirtymisen nopeutumisesta ja globalisaatiosta. Uudet ilmiöt ja trendit leviävät entistä nopeammin, ja viestinnän on oltava selkeää ja nopeaa, jotta pysytään kelkassa mukana.

Viestintää siis vaaditaan entistä enemmän. Viestintä kuitenkin myös on entistä helpompaa koko ajan. Kuka vain osaa lähettää viestin ja siten viestiä jotenkin. Nykyaikana ihminen kuitenkin saa niin paljon viestejä joka suunnasta, että on äärimmäisen olennaista, että tärkeät viestit ovat selkeitä, informatiivisia ja tulvasta erottuvia. Viestien jatkuva spammaaminen ei ole hyvää viestintää, sillä työntekijä ei voi käyttää koko päiväänsä viestiensä lukemiseen tai ohjeiden kuunteluun. Tämä tuokin oman haasteensa nykyaikaiseen viestintään.

- Aapo

Luento 4. Johtamisteorian päälähestymistapoja & henkilöstövoimavarojen johtaminen

Tällä Sari-Johanna Karhapään vetämällä kaksoisluennolla tutustuimme ensin yleisesti erilaisiin johtamisteorioihin ja sen jälkeen siihen, mitä on henkilöstövoimavarojen johtaminen. Karhapää antoi meille muutaman kysymyksen oppimispäiväkirjoihin pohdittavaksi ja näinpä lähestyn tämän kertaisia aiheita luentodiojen kysymysten pohjalta.

Johtamisteoriat muutoksessa

1960-luvulle asti vallalla oleva teoreettinen lähtökohta johtamiseen oli klassinen johtamisoppi. Teoria sisältää oletuksen siitä, että johtaja on niin sanotusti yhteisön "aivot" eli  tekee ajatustyön ja työntekijä "ruumis", joka suorittaa tehtävän.  Uusi johtamisoppi ja erityisesti palvelujohtaminen lähestyy johtajan roolia lähes täysin eri näkökulmasta. Teoriassa johtajuus nähdään tekoina, joita jokainen yhteisön jäsen voi tehdä -ja joita kuuluu tehdä. Laajemmasta perspektiivistä katsottuna tämä heijastaa mielestäni osuvasti länsimaisissa yhteiskunnissa vallalla olevaa käsitystä ihmisluonteen itseohjautuvuudesta. Itsensä johtamisen ideaali istutetaan tuleviin sukupolviin jo peruskoulussa, jonka uusi opetussuunnitelma korostaa lasten omatoimisuutta sekä valmiutta asettaa itselleen henkilökohtaisia oppimistavoitteita.

Yksi keskeisimpiä johtamisteorioissa tapahtuneita muutoksia on myös se, että klassisen johtamisopin tyylistä käsittää johtamisen lainalaisuudet yhtenä yleispätevänä prosesseina on siirrytty käsittämään johtamisen vaikutusten riippuvan siitä millaisessa kontekstissa se tapahtuu. Kolmannen dimension eli tilanteen huomioon ottavat kontingessiteoriat lähtevät tästä ajatuksesta. Samalla "johtajaksi synnytään" ajatuksesta on siirrytty käsittämään, että johtaminen on taitoja, ominaisuuksia ja käytäntöjä, joita voidaan opettaa ja kouluttaa. Johtajuus nähdään  tästä viitekehyksestä kykynä sopeutua ja olla joustava muuttuvissa tilanteissa sekä erilaisissa konteksteissa.

Minulle jäi hieman epäselväksi se, ovatko esimerkiksi transaktiojohtaminen, transformaatiojohtamien ja palvelujohtaminen kaikki niin sanotusti uuden johtajuuden teorian sisälle kuuluvia johtamistyylejä. Voiko yksi johtaja olla samassa yhteisössä näistä useampaa tilanteesta riippuen? Teorioista ja johtamistyyleistä jäi muutenkin sekava kuva, joka kylläkin selkeni kun palasin dioihin tätä tekstiä kirjoittaessani. Ymmärsin kuitenkin uuden johtajuuden ytimen olevan siinä, että johtajan tehtävänä on antaa alaistensa loistaa siinä missä he ovat hyviä ja sekä antaa että toisaalta vaatia näitä tekemään itsenäisiä päätöksiä. Auttaminen, tukeminen ja erityisesti alaisten motivointi ja positiivisen ilmapiirin ylläpitäminen ovat tällöin keskeisessä roolissa johtajan "työnkuvassa". Uuden johtajuuden malli edellyttää johtajalta hyvää viestintää ja vuorovaikutustaitoja. 

Henkilöstövoimavarojen johtaminen nyt ja tulevaisuudessa

Muutokset ympäröivässä maailmassa ja yhteiskunnassa vaikuttavat siihen millaisin taidoin varustettuja ihmisiä työmarkkinoilla kaivataan ja toisaalta siihen, millaisiin tehtäviin tai organisaatioihin ihmiset haluavat työllistyä. Tulevaisuudessa globalisaation ja työurien ylirajaisuuden  voimistuessa rekrytoinnissa on otettava huomioon entistä enemmän asioita. Kulttuurierojen lisäksi erot sukupolvien välillä voivat aiheuttaa haastetta organisaatioille osaavan työvoiman löytämisessä ja erityisesti sen pitämisessä. Nuorten haluttomuus sitoutua yhteen työpaikkaan on yleistä ja tämä näkyy esimerkiksi omalla työpaikallani pikaruokaravintolassa todella suurena vaihtuvuutena. Toki tässä tapauksessa työn luonne vaikuttaa myös siihen, että suurin osa työntekijöistä näkee työsuhteen vain väliaikaisena vaiheena työurallaan.

Sosiaalisten taitojen korostuminen rekrytoinnissa on aiheuttanut ehkä osaltaan sitä, että hiljaiset ja itseään vähemmän esiin tuovat jäävät työnhaussa jalkoihin, vaikka he olisivat täysin asiantuntevia. Tämä on herättänyt kritiikkiä ja esimerkiksi psykologian professori Liisa Keltikangas-Järvinen on huomauttanut, että "hyvän tyypin" tunnusmerkeiksi nousseet aktiivisuus, sosiaalisuus ja ekstroversio eivät ole yhteydessä yksilön osaamiseen ja ammattitaitoon tai välttämättä edes työyhteisössä toivottaviin sosiaalisiin taitoihin. Näen, että tulevaisuudessa henkilöstövoimavarojen johtamisen haasteena onkin tunnistaa mahdolliset rekrytointia ohjaavat vääristyneet mielikuvat ja niiden vaikutus valintaprosesseihin.

Luennon perusteella henkilöstöresurssien johtaminen voisi hyvinkin olla alue, jolle haluaisin itse tulevaisuudessa erikoistua ja työllistyä. Olen kiinnostunut työhyvinvoinnista, tiimityöstä ja siitä miten saada työyhteisöt toimimaan tavalla, joka on ihanteellinen sekä organisaation tuloksen että työntekijöiden mielenterveyden ja viihtyvyyden kannalta. Mielestäni on mielivaltaista, että asioita tehdään esimerkiksi vain "koska näin on aina ennenkin tehty" ja että työntekijöitä ei kuunnella muutosprosesseissa tai ylipäätään siinä miten asioita kannattaisi käytännössä tehdä. On hyvä pohtia ajoittain sitä, miksi asioita tehdään ja voisiko ne tehdä myös eri tavalla.

- Hanna

Lähteet:

Keltikangas-Järvinen Liisa (2019) Ujot esiin. https://www.hs.fi/elama/art-2000006140249.html Helsingin sanomat. (luettu 4.11.2019)