Luento 7. Organisaatiosuunnittelu ja -mallit, byrokratian johtaminen, institutionalismi

Luennon sisällöistä keskeisinä kysymyksinä nousi esille byrokratian tarpeellisuus organisaatiossa, missä vaiheissa tai tilanteissa byrokratia osoittautuu tarpeelliseksi ja vastaavasti onko tilanteita, joissa byrokratia hidastaa tai vaikeuttaa työskentelyä? Toisena keskeisenä sisältönä käsiteltiin hierarkiaa organisaatiossa ja miten eri organisaatiot toimisivat ilman hierarkiaa.

Byrokratia organisaation sisällä mahdollistaa tietynlaisen jouhevuuden työskentelyssä. Se osoittaa selkeät askeleet ja vaiheet, joita täytyy suorittaa suoriutuakseen työtehtävästä. Kuitenkin yrityksissä, joissa niin sanotulla luovalla työllä on suuri rooli, voivat byrokratian portaat päinvastoin vaikeuttaa työskentelyä. Byrokratialla onkin suuri rooli korkean hierarkian omaavissa yrityksissä ja organisaatioissa. Puolustusvoimat ja poliisi ovat yksiä esimerkkejä hierarkian ja byrokratian yhteistyön toimivuudesta. Toisaalta yksityisen sektorin puolelta vastaavasti niin sanottua hihnatyötä tekevillä yrityksillä täytyy myös työvaiheet olla vastaavasti selkeät. Työn vapautuminen ja työtapojen vaihtelu eivät varsinaisesti sisälly tällaisiin tehtäviin, pois lukien työtehtävän vaihtuminen esimerkiksi ylennyksen myötä. Luovassa työssä, esimerkiksi kehitystyössä vastaavasti byrokratia ja korkea hierarkia, esimerkiksi ainainen luvan kysyminen sitoo työntekijän käsiä liikaa. Weberin byrokratian periaatteet edustavat aikaansa sidotun organisaation toimintamallia, mutta nykyään kuitenkin harvempi organisaatio noudattaa näitä. Weberin periaatteissa on myös suuria ristiriitoja keskenään.

Hierarkia tai sen puute organisaatiossa voi korostua hyvin erilaisilla tavoilla. Kasvavissa määrin itseohjautuvien työskentelyryhmien kokeilujaksot ovat hyviä esimerkkejä. Esimerkiksi Osuuspankki ja Telia ovat ottaneet käyttöön pilottikokeiluja itseohjautuvista työryhmistä, joissa esimiehen rooli on häivytetty selkeämmin ikään kuin työkaveriksi, joka on yksi ryhmän jäsenistä. Työskentely luovassa ja vapaammassa ilmapiirissä siis ohjaa työn lopputulosta. Itseohjautuvissa ryhmissä toisaalta hierarkia ei ole täysin häivytettyä, ylempi johtoporras ohjeistaa työskentelyn päämäärät ja tarjoaa tarvittavat työvälineet. Työskentelytapa esimerkiksi aikataulutuksen suhteen on vastaavasti vapaampaa. Tämä onkin erinomainen esimerkki uudenlaisesta työstä, jossa kontingessiteorian mukaan muuttuva ympäristö on ohjaamassa byrokratiaa. Muuttuvassa ja epävarmassa taloudessa ei toisaalta voida myöskään soveltaa mekanistisen byrokratian piirteitä, koska ympäristö ei tarjoa ihanteelliselle toiminnalle kaikkia tarvittavia osa-alueita tai piirteitä. Muuttuvassa ympäristössä siis luovuuden osuus on korkeammassa arvostuksessa ja näin ollen byrokratian ja hierarkian osuus täytyy olla vähäisempi.

- Perttu